Saya mau berbagi sedikit tentang Continuous Improvement dari sejarahnya hingga Continuous Improvement dalam konteks saat ini, kali saya ingin menyimpulkan dalam bahasa Indonesia jurnal yang dibuat oleh Nadia Bhuyan dan Amit Baghel di emerald insight yang berjudul, “An overview of continuous improvement: from the past to the present”.

Untuk jurnal Asli dalam bahasa Inggris bisa diliat di http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1502251, untuk bahasa Indonesianya belum pernah saya temukan..

Continuous Improvement, Dari masa lalu hingga sekarang

             Perbaikan secara terus menerus atau Continuous improvement (CI) adalah filsafat yang digambarkan Deming sebagai “Inisiatif untuk melakukan Improvement yang meningkatkan keberhasilan dan mengurangi kegagalan” (Jurgensen, 2000). CI dapat terjadi melalui evolusi perbaikan, disini dalam hal perbaikan incremental, atau meskipun radikal perubahan yang terjadi sebagai akibat dari inovatif ide atau teknologi baru. Seringkali perbaikan berlangsung dari waktu ke waktu sebagai akibat dari banyak perbaikan incremental. Skala setiap perbaikan dicapai melalui penggunaan sejumlah alat dan teknik yang didedikasikan untuk mencari sumber-sumber masalah dan menemukan cara-cara untuk meminimalkan mereka.

SEJARAH DAN EVOLUSI CI

Awal perkembangan program improvement modern terjadi karena inisiatif yang dilakukan perusahaan pada awala tahun 1800-an di mana manajemen mendorong karyawan untuk melakukan perbaikan  dan adanya insentif yang diberikan di tempat sebagai imbalan bagi karyawan yang membawa perubahan positif dalam organisasi (Scroeder dan Robinson, 1991). Pada tahun 1894, Program National cash Register juga sudah termasuk permberian Reward, Peluang bagi pengembangan karyawan dan meningkatkan hubungan buruh dan manajemen. Selama tahun 1800-an dan awal 1900-an, Banyak perhatian diberikan kepada manajemen ilmiah: ini melibatkan pengembangan metode untuk membantu  manajer menganalisis dan memecahkan masalah produksi dengan metode ilmiah yang didasarkan pada batas waktu pengontrolan untuk mencapai tingkat potongan yang tepat dan standar buruh. Pemerintah AS kemudian mendirikan “Training Within Industri” yaitu layanan selama Perang Dunia ke 2 untuk meningkatkan output industri pada skala nasional. Layanan ini termaksud metode pelatihan yang merupakan program yang dirancang untuk mendidik pengawas akan pentingnya metode CI. Program ini kemudian diperkenalkan di Jepang oleh para ahli manajemen seperti Deming, Juran, dan Gilberth, sedangkan Amerika Serikat memperkenalkannnya setelah akhir Perang Dunia ke 2 (Robinson,1990). Akhirnya Jepang kemudian mengembangkan ide-ide mereka sendiri, dan Quality Control, yang awalnya digunakan pada proses Manufaktur, telah berkembang semakin luas, tumbuh menjadi alat manajemen untuk peningkatan berkelanjutan yang melibatkan semua orang dalam suatu organisasi (Imai, 1986).

 Metodologi CI

Selama beberapa dekade, kebutuhan akan perbaikan terus menerus meningkat pada skala yang lebih besar dan menjadi sebuah keharusan dalam organisasi. Sejumlah Metodologi CI dikembangkan berdasar pada konsep dasar kualitas atau proses perbaikan, ataupun keduanya, yang dilakukan dalam rangka mengurangi limbah, menyederhanakan lini produksi dan meningkatkan kualitas. Metodologi yang paling terkenal adalah Lean Manufacturing, Six Sigma, Balanced Scorecard, dan Lean Six Sigma.

Lean Manufacturing

Henry Ford merancang Lean Manufacturing selama awal abad ke 19 ketika ia mendirikan konsep produksi massal di pabrik-pabriknya. Jepang kemudian mengadopsi Lean Manufacturing dan mengembangkannya. Metodologi ini adalah salah satu pendekatan yang sistematis untuk mengidentifikasi dan menghilangkan limbah menggunakan CI dengan mengikuti produk yang bisa menarik pelanggan dalam mengejar kesempurnaan.

Tujuan dari lean Manufacturing adalah penghapusan limbah dalam setiap bidang produksi dan termasuk hubungan pelanggan, desain produk, pemasok jaringan, dan manajemen pabrik. Wormack dan Jones (1996) menggambarkan Lean sebagai “Cantidote” untuk muda, istilah Jepang untuk limbah. Tujuannya adalah untuk mengurangi manusia, persediaan lebih sedikit, lebih sedikit waktu pembuatan produk, dan mengurangi jangka waktu pemesanan untuk meningkatkan respon terhadap permintaan pelanggan tapi tetap menghasilkan produk berkualitas dengan cara yang paling efisien dan se ekonomis mungkin. Lean Manufacturing jika diterapkan secara benar membuat organisasi memiliki kemampuan untuk belajar. Kesalahan dalam oranganisasi biasanya tidak ingin diulang karena hal ini sendiri merupakan suatu bentuk limbah yang ramping dan berusaha untuk dihilangkan (Robinson, 1990).

Six Sigma

Six Sigma didefinisikan sebagai “Metode Organisasi dan sistematik untuk proses perbaikan strategis dan produk baru dan pengembangan layanan yang bergantung pada metode statistic dan metode ilmiah untuk membuat pengurangan dramatis  tingkat cacat yang diberikan kepada pelanggan (Linderman et al., 2003). Meminimalkan tingkat cacat hingga mendekati nol adalah jantung dari metodologi ini, dan mengurangi variasi dalam semua proses organisasi. Untuk mencapai hal ini, Model DMAIC dikembangkan, yaitu menentukan peluang, mengukur kinerja, menganalisis peluang, meningkatkan kinerja, dan mengendalikan kinerja. Six sigma menyediakan pengukuran kualitas yang dapat digunakan diseluruh organisasi tidak hanya dalam industry masufaktur tetapi juga dalam desain, administrasi dan layanan daerah.

Balanced Scorecard

Di awal tahun 1990an Robert Kaplan dan David Norton mengembangkan metodologi yang menerjemahkan tujuan organisasi ke ukuran, goals, dan inisiatif di empat perspektif yang berbeda, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan belajar dan berkembang. Metode ini dikenal sebagai Balance Scorecard. Balance Scorecard umumnya digunakan untuk mengklarifikasi dan melakukan pemutakhiran strategi bisnis, link tujuan organisasi untuk anggaran tahunan, memungkinkan perubahan organisasi, dan meningkatkan pemahaman tentang visi dan misi organisasi. Balance Scorecard dapat digunakan untuk menerjemahkan visi dan misi organisasi ke dalam suatu set tujuan dan ukuran kinerja yang dapat diukur dan dinilai dan sebagai ukuran apakah manajemen dapat mencapai hasil yang diinginkan. Niven (2002) merujuk balance Scorecaard sebagai kombinasi sistem pengukuran, sebuah sistem manajemen strates, dan alat komunikasi:

  • Sistem Pengukuran. Balance Scorecard membantu organisasi menerjemahkan visi dan strategi organisasi melalui tujuan dan langkah-langkah yang ditetapkan daripada menekankan pada langkah-langkah keuangan yang memberikan sedikit Pelajaran. Menurut Gaplin (1997) ukuran sasaran dan objektifitas adalah salah satu factor yang paling penting untuk strategi yang sukses.
  • Sistem manajemen strategis. Balance scorecard membantu organisasi menyelaraskan tindakan jangka pendek dengan strategi mereka juga dan dengan demikian menghilangkan hambatan terhadap implementasi strategi perusahaan dalam jangka panjang.
  • Alat Komunikasi. Balance Scorecard menjelaskan klarifikasi strategi organisasi  dan menyampaikannya kepada karyawan. Karyawan setelah sadar akan strategi organisasi, dapat memberikan konstribusi terhadap tujuan keseluruhan (niven,2002)

Deming percaya bahwa metode jaminan kualitas tradisional, seperti ispeksi produk setelah pembuatan sangat tidak efisien dalam menemukan sumber variasi yang terjadi di seluruh proses produksi. Dia menunjukkan bahwa proses bisnis harus dipertimbangkan dan bahwa semua itu memerlukan umpan balik untuk meningkatkannya. Balance scorecard menganggap umpan balik tidak hanya dalam proses output, tetapi juga output dalam bisnis strategi. Balance Scorecard terdiri dari alat-alat manajerial yang digunakan untuk evaluasi kinerja dan jenis umpan balik yang dianggap memberikan petunjuk yang diperlukan untuk peningkatan secara terus menerus.

Hybrid Methodology

Walaupun Individual CI membantu untuk meningkatkan operasi organisasi dalam banyak aspek, hal tersebut tidak selalu efektif memecahkan semua masalah. Untuk mengatasi kelemahan dari satu program atau yang lainnya, baru-baru ini beberapa perusahaan yang memiliki program CI yang berbeda menggabungkan inisiatif bersama-sama, hasil dari penggabungan program CI mencapai hasil yang lebih jauh daripada salah satu CI individual. Lean Six sigma adalah methodology Hybrid yang paling terkenal yang merupakan kombinasi six sigma dan Lean manufacturing. Evolusi hybrid ini telah terjadi sejak mempertahankan tingkat produksi tinggi dan kualitas tinggi atau mengurangi limbah tidak hanya mencukupi daerah yang memerlukan perbaikan. Sebagai contoh , lean bisa membawa proses di bawah kendali statistic dan six sigma sendiri tidak dapay secara dramatis meningkatkan kecepatan proses atau mengurangi modal yang diinvestasikan. Jadi manfaat dari Six sigma maupun Lean manufacturing di gabung. Sebagai contoh lin, TQM digunakan sebagai inisiatif kualitas utama organisasi manufaktur, tapi dengan TQM ada cara yang jelas untuk memprioritaskan kualitas proyek yang harus menerima prioritas tertinggi, dan proyek itu dilakukan terlepas dari biaya untuk korporasi. Ini adalah salah satu alasan munculnya six sigma. Six sigma cukup eksplisit tentang manfaat keuangan yang diharapkan dari setiap usaha. Menurut six sigma, masing-masing dari setiap sabuk hitam dan juara diharapkan untuk berkonstribusi antara $100.000 dan $250.000 inkremental keuangan setia tahun (George, 2002). Namun Tatham dan Mackertich (2003) menyatakan bahwa sementara six sigma dapat bermanfaat tapi tidak sesuai untuk penggunaan luas.

Lean six sigma. Setelah manfaat lean dan six sigma dibawa ke perhatian dunia bisnis, ada sejumlah besar konglomerat yang telah melaksanakan lean dan six sigma untuk mencapai keunggulan bisnis. Untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar, mereka mengembangkan metodologi baru yang disebut lean six sigma. Beberapa organisasi telah menggunakan metodologi kedua secara parallel untuk satu sama lain secara bertahun-tahun, sementara beberapa focus hanya pada lean six sigma sabagai satu metodologi untuk perbaikan. Lean manufacturing dan individual six sigma tidak dapat mencapai perbaikan yang diperlukan pada tingkat yang didapatkan lean six sigma. Lean six sigma memaksimalkan nilai pemegang saham dengan mencapai laju tercepat peningkatan kepuasan pelanggan, biaya, kualitas, proses kecepatan dan modal yang diinvestasikan (George,2000). Menggunakan kombinasi lean dan six sigma maka nilai yang lebih besar dapat diberikan kepada pelanggan. Lean six sigma juga membahas isu-isu penting yang diabaikan oleh six sigma dan lean manufacturing individual; langkah-langkah dalam proses yang harus pertama ditangani;urutan di mana mereka harus diterapkan dan apa batas dan cara-cara di mana perbaikan signifikan dapat dibuat dari segi iaya, kualitas, dan waktu tunggu.

Existing Research

Literatur menunjukkan bahwa tidak ada dasar teoritis untuk CI (Savolainen, 1998). CI cenderung untuk digunakan sebagai istilah umum yang telah memperoleh banyak atribut dari inisiatif kualitas lain seperti TQM dan lean Manufacturing. Sementara penelitian berharga telah dilakukan pada CI (Bessant Et al., 1994:  Bessant dan Caffyn, 1997), Lebih banyak perspektif diperlukan (Gilmore,1999). Lilirank dan Kano (1989) merujuk CI atau Kaizen, istilah Jepang untuk CI  sebagai “Prinsip dalam perubahan; namun the Japanese Union for Scientists and Engineers (JUSE) tidak jelas mendefinisikan kaizen, tetapi menggunakannya untuk mendefinisikan konsep lainnya. Sementara kaizen istilah ini sering dianggap sinonim dengan CI, Imai (1986) mengusulkan bahwa terdapat setidaknya tiga jenis Kaizen: Manajemen, grup, dan individual yang berorientasi Kaizen. Manajemen berorientasi Kaizen dianggap paling penting seperti berfokus pada strategi perusahaan dan melibatkan semua orang di perusahaan. Group yang berorientasi Kaizen terbaik diwakili oleh kualitas lingkaran, yang memerlukan karyawan untuk membentuk sebuah tim atau lingkaran dengan tujuan menemukan dan memecahkan masalah yang dihadapi ketika mereka sehari-hari bekerja tanpa gangguan apa pun dari manajemen. Individual yang berorientasi Kaizen berasal dari konsep desain, dari bawah ke atas di mana pekerja membuat rekomendasi  untuk masalah yang dihadapi.

Jha et al. (1996) telah menemukan bahwa terdapat hubungan yang dekat antara CI dan kualitas dalam survey dari literatur yang ada. Imai (1986) mendefinisikan kontrol kualitas total (TQC) sebagai Kegiatan Organized Kaizen yang melibatkan semua orang di perusahaan-manajer dan pekerja, dalam upaya terintegrasi terhadap peningkatan kinerja di setiap tingkat. Hubungan antara Ci dan kualitastelah dinyatakan oleh Berger (1996), yang menegaskan bahwa CI “Harus berhak dianggap sebagai perspektif umum pengembangan yang berlaku dengan atau uanpa konteks TQM”. Namun, dari sejumlah besar para peneliti yang mengaitkan CI dengan kualitas, dan dari sekedar implikasi yang CI berusaha untuk tingkatkan, tampaknya bahwa ada link antara keduanya dalam beberapa bentuk atau lain.

Program-program CI awalnya dikembangkan dalam organisasi dengan proses yang berfokus pada produk atau proses berulang-ulang, yaitu dengan standardisasi produk dan proses yang relatif tinggi. Tim khusus diselenggarakan untuk bekerja pada tugas-tugas perbaikan, yang terpisah dari tugas-tugas organisasi khas mereka. Berger (1997) menunjukkan bahwa tergantung pada pilihan desain produk dan proses, CI harus disesuaikan dengan tingkat standarisasi yang ada. Implikasinya adalah bahwa program-program CI dapat diterapkan untuk berbagai jenis lingkungan kerja. Tugas dasar desain bergantung pada proses dan produk kerja standarisasi sedangkan tugas individu lazim di tempat-tempat yang memiliki sistem standarisasi produk yang tinggi. Dalam sistem produksi yang sangat standar, tugas perbaikan adalah tanggung jawab individu yang mungkin menjadi seorang professional dari teknik, kualitas dll dan memenuhi syarat dan dilatih dalam kegiatan peningkatan. Dalam kasus sistem produksi dengan tingkat standarisasi rendah, tidak ada orang ahli yang mengurus perbaikan, tetapi tim yang terdiri dari karyawan bisa mencoba untuk melaksanakan kegiatan peningkatan dalam kelompok kerja mereka. Tugas perbaikan yang berurusan dengan berbagai tingkat integrasi dalam perbaikan yang kegiatannya dipisahkan dari pekerjaan biasa dan mereka sejajar dengan satu sama lain. Juga dikenal sebagai paralel tugas. Tugas yang terpadu adalah salah satu kegiatan di mana peningkatan tertanam sebagai bagian dari kegiatan sehari-hari karyawan.

Tipologi Berger menyajikan lima desain organisasi yang didasarkan pada dua dimensi:

  1. Quality Control Circles: Sekelompok orang di staf yang bertemu secara teratur untuk membaha masalah dan isu-isu yang berkaitan dengan kualitas sehingga mereka dapat memeriksa mereka dan datang dengan solusi.
  2. Wide-Focus CI: Campuran CI organic dan expert task force CI. Ini digunakan untuk sementara operasi dan untuk CI di selg-Managed termasuk didalamnya kelompok kerja dengan menggabungkan tim Porses perbaikan terus-menerus
  3. Organik CI: Kelompok kerja multifungsi yang terintegrasi dengan kegiatan peningkatan. CI organic ini berbeda dari model-model CI lain karena kegiatan peningkatan tidak meninggalkan para ahli untuk desain dan perencanaan dan pengambilan keputusan yang tidak diberikan kepada pihak berwenang di luar kelompok.
  4. Expert Task Force CI: Bentuk CI didasarkan pada ketergantungan pada ahli task forxe yang terdiri dari professional dari kualitas, teknik dan pemeliharaan dan arena itu tugas-tugas perbaikan memerlukan banyak waktu dan investasi.
  5. CI Individual: Perbaikan berasal dari individu dan umumnya diatur dalam bentuk sistem saran. Individu yang datang dengan ide-ide dan sisanya pelaksanaan ide-ide untuk para ahli.

Lindberg dan Berger (1997) telah mempelajari penerapan CI dalam berbagai jenis organisasi. Para penulis menemukan bahwa sejumlah organisasi Swedia dengan tingkat standarisasi produk yang relatif rendah dan proses terintegrasi CI yang telah berhasil dalam kerja tim. Kekuatan utama dari studi ini dalah untuk menekankan fakta bahwa dalam industri Jepang tradisional, perbaikan kaizen yang dicapai oleh kegiatan kaizen berjalan sejajar dengan pekerjaan biasa karyawan, yang adalah total kontras dengan konsep yang diikuti oleh organisasi di Swedia, di mana CI terintegrasi ke dalam rutinitas pekerjaan tetap. Struktur paralel memiliki beberapa keuntungan yang mengarah ke kolaborasi interdepartemen juga mengarah pada biaya administrasi yang lebih tinggu (Krishnan et al.,1993). Kemampuan model CI (Bessant dan Caffyn, 1997), dikembangkan oleh CENTRIM di Universitas Brighton, Inggris memberikan garis besar yang kuat dan pengaturan untuk mengevaluasi manfaat pelaksanaan CI. Para penulis menyajikan sebuah kerangka  kerja dengan menyarankan rutinitas dan perilaku yang diperlukan untuk melaksanakan CI, dan karakteristik yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk mengembangkan kemampuan CI. Menurut Caffyn (1999), Kemampuan CI dapat didefinisikan sebagai “kemampuan organiasi untuk memperoleh keuntungan strategis dengan memperpanjang keterlibatan dalam inovasi untuk proporsi yang signifikan dari para anggota”. Ini terdiri dari sepuluh perilaku CI yang dipandang sebagai dasar-dasar penting dalam organisasi dari semua jenis dan ukuran:

  1. Karyawan menunjukkan kesadaran dan pemahaman tentang tujuan dan sasaran organisasi
  2. Kelompok Individu menggunakan sasaran strategis organisasi dan tujuan untuk focus dan memprioritaskan aktivitas perbaikan
  3. Memungkinkan mekanisme (misalnya pelatihan, kerja sama tim) yang digunakan untuk mendorong keterlibatan dalam CI dalam control dan pengembangan.
  4. Penilaian berkelanjutan menjamin bahwa struktur organisasi, sistem dan prosedur, dan pendekatan dan mekanisme yang digunakan untuk mengembangkan CI, terus menerus memperkuat dan mendukung satu sama lain.
  5. Manajer pada semua tingkatan memberikan komitmen secara aktif dan kepemimpinan pada CI.
  6. Di seluruh organisasi, orang terlibat secara proaktif dalam perbaikan inkremental
  7. Ada efektifitas kerja di seluruh internal dan batas-batas eksternal pada semua tingkatan
  8. Seseorang belajar dari mereka sendiri dan dari pengalaman lainnya, baik positif maupun negatif
  9. Pelajaran individu dan kelompok didapat dan digunakan
  10. Orang-orang dipandu oleh serangkaian nilai budaya bersama yang mendukun CI ketika mereka pergi tentang pekerjaan mereka sehari-hari.

Telah ditemukan bahwa beberapa perilaku ini mungkin sulit untuk praktek karena perusahaan mungkin sulit untuk memecahkan pola pikr yang tradisional dan mendorong karyawan mereka untuk beradaptasi dengan pola pikir yang baru ini. Namun, dalam rangka untuk mempertahankan perilaku seperti di antara semua karyawan, model ini mengidentifikasi persyaratan untuk serangkaian Ci seperti fasilitator, sistem pengenalan atau prosedur perusahaan dan kebijakan perusahaan, yang dimaksudkan untuk memajukan perilaku CI, tetapi harus dipantau dan dikembangkan selama periode waktu yang ditetapkan.

Jha et al. (1996) menyatakan bahwa pemahaman yang lebih baik bagaimana CI memberikan konstribusi kepada misi organisasi dan strategi akan meningkatkan peluang keberhasilan. Mereka juga menemukan bahwa terdapat unsur-unsur CI berbeda yang berputar di sekitar pemecahan masaslah dan membuat penggunan alat pemecahan masalah, yaitu proses bekerja, penyederhanaan pekerjaan dan pemantauan kinerja.

Akhirnya, sehubungan dengan metodologi komprehensif CI, Khusrow (2001) mengusulkan suatu kerangka kerja yang membandingkan program improvement dan menemukan bahwa program CI Lean manufacturing pilihan dalam survei industri. Namun perbandingannya dilakukan khusus untuk industry dirgantara. Jika industry lain untuk dipertimbangkan, hasilnya kemungkinan akan bervariasi karena mandat setiap organisasi biasanya berbeda.

 

4 Replies to “Continuous Improvement”

  1. Wow, pembahasannya benar-benar lengkap… 🙂 Kalau mau tetap eksis di jaman persaingan ketat seperti sekarang ini memang harus terus meningkatkan kemampuan.

Comments are closed.